À une époque où l’on parle de plus en plus de pénurie de la main-d’oeuvre et pendant laquelle les organisations cherchent constamment des moyens d’améliorer leur performance, le désengagement et la démotivation des employés sont des problèmes qui amplifient cette situation.
Selon Gallup, moins d’un tiers (30%) des employés sont entièrement engagés au succès de leur entreprise, alors que vingt pour cent (20%) sont complètement désengagés.
Le monde du travail est en crise, les approches traditionnelles en gestion ont atteint leurs limites
Certains des facteurs les plus fréquemment mentionnés par les employés pour expliquer leur démotivation sont :
- L’absence d’objectifs clairs, d’une direction d’entreprise inspirante ou d’une vision rassembleuse;
- La bureaucratie, les contraintes et les structures organisationnelles limitantes;
- La microgestion et le manque d’écoute envers les employés;
- Le manque de transparence, le manque de confiance et les mauvaises communications;
- Le potentiel individuel sous-utilisé et le manque de défis;
- Faire un travail qui n’a pas de sens, qui n’est pas motivant ou valorisant;
- Le manque d’opportunités d’avancement et de développement des compétences;
- L’absence de reconnaissance et le manque de rétroaction;
- De mauvaises relations avec son superviseur ou ses collègues;
- Des attentes irréalistes ou peu claires;
- Des valeurs d’entreprise qui ne correspondent pas aux valeurs personnelles;
- Une incohérence entre les messages des dirigeants et leurs propres actions;
- Etc.
Malheureusement, plusieurs de ces facteurs sont inhérents au fonctionnement des entreprises traditionnelles et aux approches de gestion qui sont typiquement utilisées dans les organisations.
Comment en sommes-nous arrivés là?
Avant d’aller plus loin, prenons un moment pour comprendre comment nous en sommes arrivés à de tels niveaux de désengagement.
Avant de considérer les pistes de solution aux problèmes de désengagement des employés, il est important de comprendre les sources des pratiques de gestion courantes. Pour y arriver, il est nécessaire de retourner presque 100 ans en arrière…
À cette époque, les dirigeants d’entreprises avaient une compréhension limitée des facteurs de motivation des travailleurs. Comme il était inconcevable de demander l’opinion des employés, certains théoriciens ont développé des approches visant à augmenter la productivité des employés. Il est important de souligner que la motivation des employés n’était pas d’intérêt à cette époque.
L’intérêt des théoriciens (et des dirigeants d’entreprise) était d’optimiser le fonctionnement des manufactures. Compte tenu de l’abondance de travailleurs, il n’y avait aucune considération pour le bien-être, la motivation et le bonheur des employés. Un emploi garanti et un salaire remplissaient les besoins de base de ces travailleurs.
Sans juger ces pratiques, il est surprenant de considérer que plus de 100 ans plus tard, les entreprises modernes continuent d’utiliser ces approches de gestion. Alors que les travailleurs modernes sont plus éduqués et que l’abondance de main d’oeuvre diminue, les pratiques de gestion du 19e siècle demeurent l’approche par défaut dans plusieurs organisations.
Même lorsque les principaux indicateurs de motivation et de satisfaction des employés rendent visibles les impacts négatifs de ces approches archaïques, très peu d’entreprises ont entrepris de revoir significativement leurs approches de gestion.
L’intention, en rendant visibles certaines des théories derrière les approches de gestion conventionnelles, est d’amener les dirigeants à questionner ces pratiques et à considérer la mise en place de pratiques plus innovantes.
La théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor
La théorie X et la théorie Y (qui n’ont aucun lien avec les générations du même nom) sont des théories portant sur la motivation et la gestion des humains dans un contexte professionnel. Ces théories ont été créés par Douglas McGregor alors qu’il travaillait au MIT dans les années 1950. Ces deux théories décrivent des modèles de motivation des employés tels qu’appliqués par les gestionnaires.
Selon la théorie X, le modèle accepté à l’époque, les travailleurs sont comme des machines sans ambition ni initiative, qui doivent être punis ou récompensés par leurs patrons pour obtenir les résultats souhaités. Les employés ont donc besoin d’une supervision externe, de récompenses (et de sanctions) pour faire leur travail.
De son côté, la théorie Y suppose que pour les employés, le travail peut être aussi naturel que le jeu ou le repos. Par conséquent, ceux-ci sont fondamentalement motivés par leurs tâches et ainsi ils n’ont pas besoin de supervision directe pour faire correctement leur travail.
Dans de bonnes conditions, les travailleurs recherchent activement des responsabilités, prennent des initiatives et des décisions créatives. L’accomplissement de soi est la vraie récompense que recherchent les travailleurs.
Incidemment, plusieurs des approches traditionnelles continuent de reposer sur la théorie X selon laquelle les employés doivent être contrôlés (punis ou récompensés) afin d’obtenir les résultats souhaités. Pour les travailleurs modernes, ce mode de gestion augmente significativement la démotivation.
La bureaucratie et les pratiques de gestion de Max Weber
Selon Weber, lorsque certaines pratiques de gestion sont mises en œuvre dans un groupe au sein d’une organisation, il est possible d’atteindre un niveau d’efficacité et d’efficience permettant d’atteindre de meilleurs résultats. Ainsi, une division rigide du travail est établie et les patrons identifient clairement les tâches des employés. Ceux-ci étant contrôlés par des chaînes de commandement bien établies auxquelles ils doivent se conformer.
Certains des principes généraux derrière les pratiques de gestion de Weber sont :
- Des rôles spécialisés;
- Le recrutement basé sur le mérite;
- Des principes uniformes de placement, de promotion et de transfert;
- Une carrière avec structure salariale systématique;
- La hiérarchie, la responsabilisation et l’imputabilité;
- Le respect de règles strictes de discipline et de contrôle;
Weber lui-même savait que la mise en place d’une structure bureaucratique avait des conséquences négatives sur les employés. La déshumanisation des tâches avait des conséquences positives sur la productivité, mais pas sur le moral des employés. L’augmentation de la productivité était plus importante que l’absence d’un sentiment d’appartenance des employés.
Les principes de la gestion scientifique de Frederick Taylor
Un peu comme celle de Max Weber, la théorie de la gestion scientifique de Frederick Taylor met l’accent sur l’efficacité des opérations. Cependant, contrairement aux autres théories, Taylor recommande plutôt aux employeurs de récompenser leurs employés pour leur productivité, plutôt que de les réprimander pour leurs erreurs. Les principales contributions de Taylor à la gestion moderne sont de :
- Répartir le travail entre les gestionnaires et les employés;
- Découper les opérations en sous-tâches;
- Déléguer les responsabilités et de former les travailleurs.
La théorie de gestion d’Henri Fayol
Henri Fayol est considéré comme l’un des pionniers de la gestion des employés. Sa théorie de la gestion comprend 14 principes. Elle définit comment les gestionnaires doivent interagir avec leurs employés afin de planifier et de contrôler les niveaux de production.
Certains des principaux principes sont derrière cette théorie sont:
- La division du travail;
- La délégation de certains pouvoirs;
- L’utilisation de la discipline;
- La mise en place de programmes de compensation;
- La centralisation du pouvoir décisionnel.
Est-ce que ces approches de gestion sont encore appropriées pour les travailleurs modernes?
Comme les théories traditionnelles de gestion proviennent de la révolution industrielle, elles considèrent les humains comme des machines de production. Par conséquent, ces théories de gestion mettent l’accent sur une planification centralisée des tâches et sur des mesures de contrôles afin que celles-ci soient exécutées par les employés de la manière prévue par les dirigeants.
Étant donné que les employés sont considérés comme fondamentalement paresseux (théorie X de MacGregor), ils doivent être financièrement motivés pour accomplir leurs tâches, ou alternativement punis pour ne pas atteindre les objectifs.
À une époque où les organisations ont besoin de plus en plus de créativité et d’innovations et où les tâches sont de moins en moins manuelles, les approches de gestion conçues pour des travailleurs peu éduqués, pour effectuer des tâches manuelles n’ont plus leur place.
La hiérarchie et la centralisation du pouvoir décisionnel, la mise en place de structures bureaucratiques et de mesure de contrôle et l’utilisation de mesures punitives ou de récompenses financières doivent être remplacés par des approches mieux adaptées aux travailleurs modernes.
Notre prochain article démystifie les nouvelles approches de gestion et décrit les pratiques utilisées par certaines des entreprises les plus innovantes.
