Théorie X, l’influence du professeur McGregor

En 1960, Douglas McGregor, alors professeur au MIT, publiait un livre intitulé « The Human Side of Enterprise » (Le côté humain de l’entreprise) dans lequel il proposait la théorie X et Y afin d’expliquer les comportements humains dans un contexte organisationnel. Cinquante ans plus tard, la contribution du professeur McGregor se fait toujours ressentir dans l’approche de leadership utilisée pour mener les employés et les initiatives de gestion du changement. Pour ceux, qui comme moi, ont terminé leur cours de développement organisationnel il y a quelques années, sa théorie synthétise les comportements humains ainsi :

Selon McGregor, la théorie X du leadership suppose que :

  • Le travail est intrinsèquement désagréable pour la plupart des gens et qu’ils tenteront de l’éviter autant que possible.
  • La plupart des gens ne sont pas ambitieux, qu’ils n’aiment pas les responsabilités et qu’ils préfèrent être dirigés.

En contraste, la théorie Y du leadership repose sur les hypothèses que :

  • Le travail peut être aussi naturel que le jeu, pour les employés, lorsque les conditions sont favorables.
  • S’ils sont engagés envers les objectifs de l’entreprise, les employés sont autonomes et créatifs dans le cadre de leur travail.

Théorie-X-Y

L’impact de la théorie X sur la gestion du changement

Le problème avec les affirmations binaires (un choix ou l’autre) est qu’ils ne laissent pas beaucoup de place pour les zones grises. En gestion du changement comme en leadership, les zones grises sont nombreuses et les choix mutuellement exclusifs sont rarement une solution miracle.

 Les-employés-préfèrent-ils-vraiment-être-dirigésCompte tenu de l’époque à laquelle la théorie a été énoncée, une grande proportion des gestionnaires ont rapidement conclu que la théorie X semblait plus représentative du comportement de leurs employés. Ils n’ont donc pas modifié leur approche de gestion. Ce comportement a conséquemment déteint sur la manière de gérer les initiatives de changement. Ainsi, nous sommes fortement influencés par la théorie « X » dans les projets de transformations. C’est pourquoi on parle de « gestion du changement » plutôt que de la gestion de la résistance.

La solution pour réduire la résistance aux changements ne se trouve pas dans l’une ou l’autre de ces théories, mais plutôt dans l’intégration d’éléments provenant des deux perspectives. Il se trouvera toujours des employés qui seront des portraits typiques de l’une ou l’autre des théories. Cependant, les gens ne sont généralement pas de mauvaise foi et n’ont pas d’intentions machiavéliques. Ainsi, lorsque l’on aborde les changements comme un « bulldozer » (il faut convaincre les gens qu’ils vont devoir suivre) et qu’on se concentre à exécuter LE plan (plutôt que de prendre le temps de considérer les aspects humains), nous sommes confrontés à des conséquences importantes, à court et à long terme :

  • Bénéfices anticipés liés au changement qui ne se réalisent pas
  • Baisse de la motivation au travail, du moral et productivité réduite
  • Environnement de travail négatif (commérage, joutes politiques, etc.)
  • Diminution à moyen et à long terme de la mobilisation des employés et de leur niveau d’engagement
  • Difficulté accrue d’attraction et de rétention des employés

Nous sommes bombardés de changement. Les gens ne résistent généralement pas parce qu’ils sont de mauvaise foi, mais parce qu’ils ne comprennent pas le changement, ne savent pas quoi faire ou sont fatigués des changements fréquents. L’intégration des éléments de la théorie Y dans les approches de gestion du changement, permet de réduire la résistance et d’accélérer l’adoption des changements proposés.