Transformation organisationnelle agile

Passer d’une mentalité de « prédire et contrôler » à une mentalité de « ressentir et répondre »

« Les organisations agiles sont différentes. Les organisations traditionnelles sont construites autour d’une hiérarchie structurelle statique et cloisonnées, tandis que les organisations agiles sont caractérisées comme un réseau d’équipes opérant dans des cycles d’apprentissage et de prise de décisions rapides. Les organisations traditionnelles placent leurs organes de gouvernance à leur sommet et les décisions descendent dans la hiérarchie; à l’inverse, les organisations agiles inculquent un objectif commun et utilisent de nouvelles données pour donner le pouvoir de décisions aux équipes les plus rapprochées de l’information. Une organisation agile peut idéalement combiner vitesse et adaptabilité avec stabilité et efficacité. »

The journey to an agile organization, mckinsey.com, Mai 2019

Nous avons déjà implémenté un framework agile*, ne sommes-nous pas déjà transformés?

Les mots « agile » et « transformation » signifient différentes choses pour différentes personnes. Nous faisons une distinction importante entre l’adoption d’une nouvelle méthodologie et une transformation organisationnelle.

Nous croyons qu’une transformation s’est produite lorsque les nouveaux comportements et les nouvelles façons de travailler restent l’option par défaut même en cas d’urgence. Lorsque les gens ne reviennent plus à leurs anciennes façons de faire et démontrent constamment les nouveaux comportements, même en temps de crise, nous pouvons dire qu’une transformation s’est opérée.

Par opposition, lorsqu’une organisation n’adopte que certains éléments simples de l’agilité ou qu’elle cherche des moyens de contourner les nouvelles méthodes, nous ne pouvons pas prétendre qu’il y a eu une transformation – nous observons souvent de la fasse agilité.


* Scrum, SAFe, LeSS, DaD et Nexus sont parmi les frameworks les plus populaires.

Culture agile = (mentalités + comportements + pratiques) agiles

Plutôt que de travailler sur la mise en place d’une nouvelle méthodologie, nous travaillons d’abord sur la transformation des mentalités et des comportements qui soutiendront ensuite l’adoption des pratiques et des méthodes agiles. Une mentalité agile est un ensemble d’attitudes telles que : le respect, la collaboration, les cycles d’amélioration et d’apprentissage, la fierté d’être propriétaire, de se concentrer sur la création de valeur et la capacité de s’adapter au changement. Cette nouvelle mentalité est nécessaire pour cultiver des équipes performantes, qui à leur tour offrent une valeur incroyable à leurs clients. Voici des exemples de changements de mentalité réalisés avec certains de nos clients:

Changement de mentalité # 1

Changement de mentalité de À
Prédire et contrôler

  • Le monde est suffisamment stable pour permettre à l’organisation d’anticiper l’avenir et de transformer ces informations en prédictions, objectifs et prévisions.
  • L’organisation met ensuite en œuvre des processus, des systèmes et des structures afin de coordonner, de suivre et de maintenir les actions afin de réaliser les prévisions.
  • Le succès est défini comme l’atteinte ou le dépassement des prévisions initiales.
  • Les écarts par rapport aux prévisions sont perçus comme des échecs et peuvent être interprétés comme un signe d’incompétence.
  • Des efforts considérables sont investis dans l’analyse et l’atténuation des risques.
  • L’énergie est investie dans l’évaluation de l’avancement et la justification des écarts.
Ressentir et répondre

  • Le monde est défini comme volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) et ne peut donc pas être prédit.
  • L’organisation développe les capacités nécessaires pour s’adapter rapidement et efficacement aux conditions changeantes.
  • Les structures et les processus sont flexibles afin de ne pas limiter la capacité de l’organisation à réagir rapidement.
  • Les objectifs sont utiles, mais trop limitatives. L’organisation préfère saisir les opportunités émergentes et éviter les pièges potentiels plutôt que de maintenir le statu quo.
  • L’incapacité à réagir assez rapidement est perçue comme un échec et représente une opportunité d’amélioration continue et d’innovation.
  • La bureaucratie, la sur-analyse et les rapports détaillés sont des obstacles au succès de l’organisation.
  • La technologie est un catalyseur.

Changement de mentalité #2

Changement de mentalité de À
L’organisation est une machine. Les employés sont considérés comme des rouages de la machine.

  • Les gens sont des ressources effectivement interchangeables.
  • La vision du monde sous-jacente est que les travailleurs ne sont pas payés pour penser, mais pour exécuter leur travail.
  • Ils doivent être surveillés et informés de ce que l’on attend d’eux.
  • L’argent est leur principal facteur de motivation.
  • Par conséquent, les employés se sont habitués à se faire dire quoi faire.
  • Ils ont du mal à prendre du recul, à prendre des décisions et à proposer des solutions.
  • L’organisation vise la stabilité et la prévisibilité.
  • La direction s’appuie sur « le commandement et le contrôle » ou « la prédiction et le contrôle » pour obtenir des résultats.
  • Le contrôle est maintenu par le respect des règles, des procédures et du pouvoir.
  • Il existe une mentalité « nous contre eux » entre les équipes et les départements ce qui mène à des silos.
L’organisation est un organisme vivant. Les employés sont des cellules vivantes.

  • Les gens sont naturellement motivés par leur travail lorsque cela a du sens pour eux et respecte leurs valeurs fondamentales.
  • Les gens ont de bonnes intentions. Ils sont fondamentalement bons, fiables, intelligents, dignes de confiance, créatifs et capables de prendre les bonnes décisions.
  • Les équipes n’appartiennent pas à leurs dirigeants. Ces derniers sont au service de leur équipe. La principale contribution des leaders est de développer de nouveaux leaders.
  • Les leaders sont des accélérateurs de performance lorsque leurs actions sont cohérentes avec leurs paroles.
  • L’intelligence collective est supérieure à l’intelligence individuelle.
  • Les équipes auto-organisées profitent de la motivation intrinsèque des individus pour produire de meilleurs résultats.
  • L’organisation développe les capacités d’adaptation à un environnement en constante évolution.

« Une approche traditionnelle (industrielle) pour devenir plus agile ne crée généralement qu’une illusion d’agilité. »

The illusion of agility (what most Agile transformations end up delivering), Gunther Verheyen, Jan. 2019

Quelles sont les étapes d’une transformation organisationnelle agile?

Une transformation agile est un processus itératif. Chaque organisation est différente et il n’y a pas de recette pour réussir une transformation. Par conséquent, nous utilisons un cadre flexible pour organiser nos actions et établir un plan d’action de haut niveau et comme le dit le proverbe « aucun plan ne survit au contact de l’ennemi ». Par conséquent, d’une manière agile, nous adaptons constamment notre approche afin de guider avec succès et efficacité l’organisation à travers son processus de transformation.